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Encontrarás el vídeo de la misma sobre estrategia y tecnología al final de este post.

Les hablaré un poco acerca de la estrategiay su relación con la tecnología.Tendemos a pensar en la estrategia de negocioscomo un cuerpo más bien abstractoesencialmente de pensamiento económico,quizá más bien atemporal.Voy a argumentar que, de hecho,la estrategia empresarial siempre se ha basadoen suposiciones acerca de la tecnología,que esos supuestos están cambiando,y, de hecho, cambiando de manera espectacular,y que por lo tanto nos va a conducir aun concepto diferente de lo que queremos decirpor estrategia de negocio.

 

Datos
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estrategia

Empezaré, si me lo permiten,con un poco de historia.La idea de la estrategia en los negociosdebe sus orígenes a dos gigantes intelectuales:Bruce Henderson, fundador de BCG,y Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard.

¿Cómo los datos transofrmarán los negocios?

La idea central de Henderson era lo que podríamos llamarla idea napoleónica de la concentración de masascontra la debilidad, de abrumar al enemigo.Lo que Henderson identificó fue que,en el mundo de los negocios,hay muchos fenómenos caracterizadospor lo que los economistas llamarían rendimientos crecientes:escala, experiencia.

Cuanto más se haga algo,desproporcionadamente obtendrás lo mejor.Y por lo tanto, se encontró con una lógica para invertiren tales tipos de masa abrumadoracon el fin de lograr una ventaja competitiva.Y esa era la primera introducciónde un concepto esencialmente militar de la estrategiaen el mundo de los negocios.

Porter estuvo de acuerdo con esa premisa,pero la calificó.Señaló, correctamente, que todo eso está muy bien,pero las empresas realmente tienen múltiples pasos para ello.Tienen diferentes componentes,y cada uno de esos componentes podrían estar impulsadospor un tipo diferente de estrategia.Una empresa o un negocio en realidad podría verse favorecidoen algunas actividades, pero en desventaja en otras.

Formuló el concepto de la cadena de valor,esencialmente la secuencia de pasos por la cualuna, digamos, materia prima, se convierte en un componente,que se ensambla en un producto terminado,y luego se distribuye, por ejemplo,y argumentó que la ventaja acumuladaa cada uno de esos componentes,y la ventaja de la totalidadera, en cierto sentido, la suma o el promediode la de sus partes.

Y esta idea de la cadena de valor se basaen el reconocimiento de quelo que mantiene a un negocio unido son los costos de transacción,que, en esencia, se necesitan para coordinar,que las organizaciones son más eficientes en la coordinaciónque los mercados, muy a menudo,y que por lo tanto la naturaleza y el rol y los límitesde la cooperación se definen por los costos de transacción.

Fue en esas dos ideas,la idea de Henderson de los rendimientos crecientesa escala y experiencia,y la idea de Porter, de la cadena de valor,contando con elementos heterogéneos,que todo el edificio de la estrategia de negociosse erigió posteriormente.

Ahora, lo que sostengo esque esas premisas son, de hecho, invalidadas.En primer lugar, vamos a pensar en los costos de transacción.

En realidad, hay dos componentes en los costos de transacción.Uno, el procesamiento de la información, y el otro es acerca de la comunicación.Estos son la economía de procesar y comunicarcomo han evolucionado a lo largo de un largo período de tiempo.

Como todos sabemos de tantos contextos,estos se han transformado radicalmentedesde los días en que Porter y Hendersonformularan por primera vez sus teorías.En particular, desde mediados de los años 90,los costos de comunicación han ido cayendoincluso más rápido que los costos de transacción,por lo que la comunicación, la Internet,ha explotado de una manera tan dramática.

Ahora, la caída de los costos de transaccióntiene consecuencias profundas,porque si los costos de transacción son el pegamentoque sostiene las cadenas de valor juntas, y estas están cayendo,hay menos que economizar.Hay menos necesidad de una organización integrada verticalmente,y las cadenas de valor, al menos, se pueden romper.No necesariamente, pero pueden.En particular, se hace posible luego paraun competidor en un negocioutilizar su posición en un solo eslabón de la cadena de valorcon el fin de penetrar o atacaro desintermediar al competidor en otro.

Esa no es una proposición abstracta.Hay muchas historias específicassobre cómo ocurrió en realidad.Un ejemplo ilustrativo es el negocio de las enciclopedias.El negocio de las enciclopediasen los días de los libros encuadernados en cueroera básicamente un negocio de distribución.

La mayor parte del costo era la comisión para los vendedores.Entonces llegaron el CD y luego el Internet,nuevas tecnologías que hacen que la distribución del conocimientosea más barata en muchos órdenes de magnitudy la industria de la enciclopedia colapsó.Es ahora, por supuesto, una historia conocida.Más generalmente esto fue, de hecho, la historiade la primera generación de la economía de Internet.Fue acerca de la caída de los costos de transacciónrompiendo las cadenas de valory por lo tanto permitiendo la desintermediación,o lo que llamamos la deconstrucción.

Una de las preguntas que de vez en cuando se me hacía es,bueno, ¿qué remplazará la enciclopediacuando Britannica ya no tenga un modelo de negocio?Y fue un poco antes de que la respuesta se manifestara.Ahora, por supuesto, sabemos que es: es Wikipedia.

Lo que tiene de especial Wikipedia no es su distribución.Lo que tiene de especial Wikipedia es la forma en que se produce.Wikipedia, por supuesto, es una enciclopediacreada por sus usuarios.Y esto, de hecho, define lo que podríamos llamarla segunda década de la economía de Internet,la década en la que la Internet como un sustantivose convirtió en la Internet como un verbo.

Se convirtió en una serie de conversaciones,la era en que contenidos generados por el usuario y las redes socialesse convirtieron en el fenómeno dominante.Lo que realmente quería deciren términos de la estructura de Porter-Hendersonera el colapso de ciertos tipos de economías de escala.

Resulta que decenas de milesde individuos autónomos que escriben una enciclopediapodrían hacer tan buen trabajo,y, ciertamente, un trabajo mucho más barato,que los profesionales en una organización jerárquica.Así que básicamente lo que sucede es que una capade esta cadena de valor empezó a fragmentarse,conforme los individuos asumían el controldonde las organizaciones ya no eran necesarias.

Pero hay otra cuestión que, obviamente, esta gráfica plantea,que es, está bien, hemos pasado por dos décadas…¿algo distingue la tercera?Y lo que argumentaré es que, efectivamente,algo distingue la tercera,y se corresponde exactamente a la clase delógica de Porter-Henderson de la que hemos estado hablando.Y es acerca de los datos.

Si nos remontamos a alrededor del 2000,un montón de gente estaba hablando acerca de la revolución de la información,y era cierto que las reservas mundiales de datosestaban creciendo, de hecho creciendo muy rápido.Pero todavía estaban en ese punto abrumadoramente analógico.Seguimos adelante hasta el 2007,no solo el stock mundial de datos explotó,también había habido esta sustitución masivade lo digital a lo analógico.

Y más importante aún que eso,si observan más detenidamente este gráfico,lo que verán es que cerca de la mitadde esos datos digitaleses información que tiene una dirección IP.Está en un servidor o está en una PC.Pero tener una dirección IP significa quepuede estar conectada con cualquier otro datoque tenga una dirección IP.Significa que puede ser posiblereunir la mitad del conocimiento mundialpara ver patrones,una cosa totalmente nueva.

Si seguimos los números hacia adelante hasta hoy,probablemente se verá algo parecido a esto.No estamos realmente seguros.Si calculamos los números hasta el 2020,por supuesto, tenemos un número exacto, por cortesía de IDC.Es curioso que el futuro es más predecible que el presente.Y lo que implica es una multiplicación por cienen el stock de la información que está conectadaa través de una dirección IP.

Si el número de conexiones que podemos haceres proporcional al número de pares de puntos de datos,una multiplicación de cien veces en la cantidad de datoses una multiplicación de diez milen el número de patronesque podemos ver en esos datos,esto solo en los últimos 10 o 11 años.Esto, yo diría, es un cambio radical,un cambio profundo en la economíadel mundo en el que vivimos.

El primer genoma humano,el de James Watson,fue tildado como la culminación del Proyecto del Genoma Humano en el año 2000,y costó cerca de 200 millones de dólaresy cerca de 10 años de trabajo para mapearla composición genómica de una sola persona.

Desde entonces, los costos de mapear el genoma han bajado.De hecho, se han reducido en los últimos añosmuy dramáticamente,hasta el punto en el que el costo está ahora por debajo de 1.000 dólares,y está predicho con confianza que para el año 2015estará por debajo de 100 dólares,una caída de cinco o seis ordenes de magnituden el costo del mapeo genómicoen tan solo un período de 15 años,un fenómeno extraordinario.

En los días en que mapear un genomacostaba millones, o incluso, cientos de miles,era básicamente una tarea de investigación.Los científicos reunirían algunas personas representativas,y buscaban los patrones y experimentabany hacían generalizaciones sobre la naturaleza humana y la enfermedada partir de los modelos abstractos que encontrarana partir de estos individuos particulares seleccionados.

Pero cuando el genoma se puede mapear por 100 dólares,99 dólares mientras esperan,entonces lo que ocurre es que se hace al por menor.Se hace sobre todo clínico.Van al doctor con un resfrío,y si aún no lo tienen,la primer cosa que les hacen es mapear su genoma,al punto en el que lo que ahora están haciendoes que ya no parten de algún conocimiento abstracto de la medicina genómicay tratan de averiguar cómo se aplicaría a Uds.,sino que se está partiendo de su genoma particular.Ahora piensen el poder de eso.

Piensen a dónde nos llevacuando podemos combinar datos genoménicoscon datos clínicoscon datos sobre efectos de los medicamentoscon datos del ambiente que los dispositivoscomo nuestros teléfonos y sensores médicosrecolectarán cada vez más.Piensen en lo que sucedería cuando reunamos todos esos datosy los pongamos juntos con el fin de encontrar patrones que no veíamos antes.Esto, sugiero, tal vez se tardará un tiempo,pero va a conducir a una revolución en la medicina.Fabuloso, mucha gente habla de esto.

Pero hay una cosa que no recibe mucha atención.¿Cómo es ese modelo de colosal intercambiode todos los tipos de bases de datoscompatible con los modelos de negociode las instituciones y organizaciones y corporacionesque están involucradas en este negocio hoy?Si su negocio se basa en los datos de propiedad,si su ventaja competitiva se define por los datos,¿cómo es que esa empresa o esa sociedadva a lograr el valorque está implícito en la tecnología? No pueden.

Entonces esencialmente lo que está sucediendo aquí,y la genómica es simplemente un ejemplo de esto,es que la tecnología está llevandola escala natural de la actividadmás allá de los límites institucionales dentro de los cualesnos hemos acostumbrado a pensar,y, en particular, más allá de las fronteras institucionalesen los términos de que la estrategia de negociosestá formulada como una disciplina.

La historia básica aquí es que lo que solía estarintegrado verticalmente, la competencia oligopolísticaentre tipos esencialmente similares de competidores,está evolucionando, por un medio u otro,de una estructura vertical a una horizontal.¿Por qué sucede eso?Está sucediendo porque los costos de transacción se están desplomandoy porque la escala se está polarizando.La caída en picada de los costos de transaccióndebilita el pegamento que mantiene juntas las cadenas de valor,y permite que se separen.

La polarización de las economías de escalahacia lo muy pequeño, “lo pequeño es hermoso”,permite a las comunidades escalablessustituir la producción corporativa convencional.La escala en la dirección opuesta,hacia cosas como big data,conduce la estructura del negociohacia la creación de nuevos tipos de institucionesque pueden alcanzar esa escala.Pero de cualquier manera, a las estructuras típicamente verticalesles permite convertirse en más horizontales.

La lógica no es solo acerca de big data.Si tuviéramos que buscar, por ejemplo, en la industria de las telecomunicaciones,pueden contar la misma historia sobre la fibra óptica.Si nos fijamos en la industria farmacéutica,o, para el caso, la investigación universitaria,se puede decir exactamente la misma historiaacerca de la llamada “gran ciencia”.

Y en la dirección opuesta,si miramos, digamos, al sector energético,donde solo se habla sobre cómo los hogaresserán los productores eficientes de la energía verdey conservadores eficientes de la energía,que es, de hecho, el fenómeno inverso.Esa es la fragmentación de la escalaporque el muy pequeño puede sustituirla escala corporativa tradicional.

De cualquier manera, lo que nos impulsa aesta horizontalización de la estructura de las industrias,y eso implica cambios fundamentalesen cómo pensamos acerca de la estrategia.Significa, por ejemplo, que necesitamos pensaracerca de la estrategia como la curade esta clase de estructuras horizontales,dónde cosas como la definición de negocioy más aún la definición de industria,son en realidad el resultado de la estrategia,no algo que la estrategia presupone.

Esto significa, por ejemplo, que tenemos que trabajaren cómo acomodar la colaboracióny la competencia simultáneamente.Piensen acerca del genoma.Tenemos que dar cabida a lo muy grandey a lo muy pequeño simultáneamente.Y necesitamos estructuras industrialesque acomoden las muy, muy diferentes motivaciones,desde las motivaciones amateurs de las personas en las comunidadesa, tal vez, las motivaciones socialesde la infraestructura construida por los gobiernos,o, para el caso, las instituciones cooperativasconstruidas por las empresas que competirían en otro escenario,porque esa es la única manera en la que pueden llegar a la escala.

Estos tipos de transformacioneshacen que las premisas tradicionales de estrategia de negocios queden obsoletas.Nos conducen a un mundo completamente nuevo.Nos necesitan, ya sea que estemosen el sector público o el sector privado,para pensar de una manera fundamentalmente distintaacerca de la estructura de los negocios,y, por último, hace interesante a la estrategia nuevamente.

Gracias.

(Aplausos)

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